起源：中国企业家网  

　　CA88集团是中国造作业发展的一个样本。从上个世纪90年代
，董事长梁稳根携带他的“梁家军”
，从300万元起步
，把CA88集团打造成了全球重工王国中的重量级选手。但跟其他造作型巨头一样
，周期性的经济颠簸、投资放缓、成本上升、产能过剩等“魔咒”无一不是CA88发展过程中的拦路虎。

　　*新的命题是若何借助工业4.0来壮大自己。从更普遍的意思上来说
，这也是中国造作业的共性话题。日前
，我国执行造作强国战术的*5656个十年行动纲领《中国造作2025》已由李克强总理签批
，国务院印发。工信部部长苗圩暗示
，中国造作2025与德国工业4.0异曲同工
，是布局工业互联网的纲领性文件。

　　贺东东是CA88重工高*副总裁。从2013年起头
，他又多了一个新身份
，即*席流程信息官。作为CA88集团流程信息化的直接操盘者
，他若何对待其中的新机缘和新挑战？

　　以下是贺东东接受本刊专访的采访整顿：

　　其实我们看看汗青
，我自己有些感悟
，CA88是1989年创业
，1990年进入工程机械行业
，其实CA88的发展过程也算是中国工业的一个样本吧。我们1989年创业的时辰就在村落一个山村里
，按我们梁董事长的话来讲
，其实对怎么做工业有一些概想
，但实际经验各方面还是欠缺的？鐾嫘
，各人在田里面赤脚丫
，上岸就搞工业。整个中国工业情况起步都还是比力低的。

　　此刻各人谈工业4.0
，回过甚去看
，我们在短短的几十年里根基上把1.0、2.0、3.0、4.0买通了。中国造作业面对的一个*5655的挑战首先就来自于这里
，我们要在几十年要跑完别人几百年的过程。各人此刻都在谈怎么做工业4.0
，我们根基上是从1.0到4.0的工作同时在做。

　　好多人讲弯路超车
，我幼我以为更多的是挑战
，弯路超车你首先得跑到差不多的时辰
，一个弯路来了你超一下。我们其切实4.0之前
，3.0、2.0我们还有好多课必要补。

　　其实CA88在这方面还是起步比力早
，从上个世纪90年代起头做这个事。好比用CAD（推算机辅助设计）来画图
，财政上ERP系统
，从2005年起头我们就到第二阶段
，在内部的产业链上做信息化。第三阶段应该从2013年起头
，不齐满是就IT去看IT
，起头做流程再造和流程优化。

干鼎新的“干”

　　其实每一个阶段都是极度大的挑战。

　　由于造作业跟消费品不一样
，有极度长的产业链
，开句玩笑话
，从炼冈祓头一向到切割、加工、装配、组装到制品
，再到物流
，再到设备的使用、售后服务
，这是一个极度极度长的产品性命周期
，涉及到整个造作业的险些每一个环节。把企业内部的产业链买通是一个不得了的挑战
，压力很大。

　　我们谈工业4.0或者谈什么
，我自己的理解是一个干字
，干鼎新的干
，就是两横一竖。我先说幼的一横一竖
，横的一条线就是我们企业内部要把研发、造作、采购、服务等等这条产业链买通
，就是我们泛泛讲的企业内部的信息化。竖的一条线就是我要从客户需要起头
，一个客户订单可能拆解到具体工序以及设备的加工指令
，蕴含采购
，这个是纵向的一体化。再一个大的横线其实它是跨企业天堑的
，怎么把客户需要到企业的造作采购环节
，到下游的供给链
，以及全社会的资源整合起来。

　　这条大横线是*引人遐想的。消费品格业已经给了我们好多样板
，当然工业品有很大的挑战
，产品的尺度化水平没那么高。另表必要的线下的技术沟通会更多一些
，没有像零售品已经有极度成熟或者成功的模式出来。在采购领域
，已经有一些部门的实际
，类似像找钢网这种
，在工业领域
，这也是一种模式的颠覆
，相当因而我们工业行业内的一个团购。另表在造作领域可能是*难的
，就是突破企业天堑。好比我自己建条产业线
，顶峰时辰满足不了需要
，低峰时辰我又产能过剩。

　　若是全社会造作资源可能共享
，这样是效能*5661的
，能解决中国产能过剩问题
，造作成本也能够极度大地降下来
，反映速度也更快。但这个是*难的。企业之间怎么去协调？怎么做利益分配？各人怎么把自己的秘籍共享出来？这个其实涉及到利益格局很大的一个调整。

　　此刻产能注定是过剩的。从现事反看
，一方面我们要提高运营效能
，这就意味着我的成本用度会降落。这带来的反思就是
，市场下滑以来
，我们这个产业链应该越发火速
，对市场的反映要更快。

　　我们通过流程信息化也是要把产业链做得越发火速
，越发高效
，成本更低
，这是一个直接的动因
；褂幸桓龆蚴
，市场压力增长以来
，企业比拼的还是差距化的竞争能力
，也就是说你能更好满足客户的需要。流程信息化说白了就是通过流程优化和信息化伎俩增长对客户和市场的洞察能力。

　　我们此刻已经做了一些事
，在数字化工厂
，18号工厂
，在造作环节我们通过从ERP（企业资源打算）的订单起头
，到MES（造作执行系统）
，实现个性化的批量造作
，一条出产线能够出产分歧的产品。

　　相对于大规模出产
，我们属于离散型造作
，即多种类、幼批量。你看CA88做了几百个亿
，但是种类出格多
，可能一个种类一年也就几百台、几千台
，少的可能只有几十台。不像汽车
，轻易一个车型就几十万辆。离散型造作做智能化是更难的。

　　但这种需要是整个产业链的需要
，你会发现你的库存增长
，代理商库存也增长
，整个产业链上各人都很疾苦。此刻的竞争现实上是产业链的竞争
，而不是单个企业的竞争
，*终取决于产业链共同的效能、整体的效能。无论谁损失
，其实生态系统是很难玩下去的。压榨供给商
，压到肯定水平也压不了了。较好的法子就是整个产业链的效能提升起来。

　　这就回到我们讲到工业4.0。每一个产业链的龙头
，即占有终端客户的这个企业
，应该把责任承担起来。像CA88在我的产业链里是龙头。整个产业链要提升
，要增长对客户和市场的洞察能力。工业4.0的*5656要务是要提升对用户的理解能力。你把大数据或者信息可能在产业链分享的话
，整个产业链的效能就会提升起来。这些数据、这些信息怎么用都不外度。

　　从研提议头
，你跟供给商分享得越多
，供给商响应你的节拍和效能就会更好。首先责任还是在主机厂。从供给商的角度来讲
，它的信息化水平要跟上。由于我们有好多的跨国企业
，信息化水平比我们高
，也有好多很幼的造作企业
，信息化水平跟不上CA88节拍
，它内部的系统没有达到跟你对接的水平。我们首先是助扶
，*终还是看你*终的供货效能、你的产品质量和价值。

一个50亿
，还是十个50亿？

　　为什么把我派到这里来管流程信息化部门
，由于我不是一个纯IT技术布景的人
，这也是反映公司一个理想
，更多的是站在业务刷新的角度去对待流程信息化的工作。

　　我其时不是很愿意
，之前我在CA88管过国际业务和事业部
，管业务的业绩更直接
，成就感会更强
，做的好与不好了如指掌。后来董事长总裁给我做工作。我给他们描述
，我这个事业部能够给公司形成50亿的销售
，总裁说你这只是一个50个亿
，若是流程信息化管得好
，10个50亿出来了
，所以你要来做这个事件。

　　我们集团董事每幼我会分管一两个领域
，幼梁总2014年从哈佛留学回来
，对信息化的理解极度强
，回来以来自动要求管这块。其时流程信息化的整体的规划做完了
，一系列大的项目还没有内容性启动。他意识到从战术高度来讲这是*重要的一个领域
，推动的力度极度大
，好比投资源启动项目
，把互联网战术作为公司*5656战术
，在内部明确提出来拥抱互联网。跟SAP和IBM的合作都在他来了以来（*终决定）。

　　跟SAP的合作贯通了整个产业链
，我们但愿打造端到端的流程
，突破职能部门的架构
，真正站在急剧响应客户需要的角度去刷新整个业务流程。在这个基础之上
，我们也但愿有一个统一成熟的业务平台。SAP的解决规划比力全面
，有ERP、CRM、BPM（业务流程治理软件）等
，作为大型的软件平台上有集约化的优势。

　　以前我们好多系统相对孤立
，四处整合还是有一些难题。其实中国的造作业都有这么一个过程
，刚起头IT就是一个纯工具
，解决一些部门的问题
，通常早期来讲就会上一些
，好比说钻研院上一个PDM（产品数据治理）系统
，财政要上用友系统
，到后来就会心识到这种孤立系统会带来一个问题——你的数据是孤立的
，整体的效能比力低
，这个时辰各人会偏差于尽可能突破孤岛
，用统一的平台去做这个事件。我们此刻是倒过来
，买通从营销一向到造作、服务的大流程
，买通整个产业链。

　　ECC（企业节造中心）是我们在8年前做的
，其时我们还不知路什么物联网、大数据。此刻来看
，我们8年前做的就是物联网
，就是大数据。我们早有20万台设备联网好多年
，已经有几十个T的数据在这里
，我们用这些数据已经做了好多事件。此刻萦绕ECC中心
，在用大数据来预测故障
，提前预防客户设备故障的发生。我们也能够做销售的预测
，我们也初步成立了大数据平台。这是个金矿
，我们还能够做大量的利用。

　　企业是不是实现信息化
，这个是你能不能做工业4.0的一个前提前提。所谓信息化我有一个尺度
，就是经营数据必须是数字化的。若是不是数字化
，就不能被推算机运算
，那就谈不上什么大数据、互联网
，都谈不上。但是做到信息化
，像我们这样类型的一个企业
，不投几个亿下去
，不搞得人仰马翻
，不成能把经营数据化的。这是一个天堑
，必要大量的投资。我们此刻已经初步做到了
，在造作、研发治理和营销这些重要领域都实现了数字化。

　　此刻我们是两线作战
，一方面信息化得大幅度去做
，一方面要应对互联网贸易模式的颠覆。中国企业也是面对这种内表夹击或者左右夹击。

总部与海表的平衡

　　信息化的需要一旦放到国际市场更火急
，战线拉得更长。*5656
，客户需要更多样化
，分歧国度律例不一样
，产品多样化水平更高。第二
，供给链更长
，主机、配件必要发到分歧的国度
，怎么急剧响应差距化的客户需要
，在那么长的距离领域满足供给
，交货期也比国内长多了。国内服务我们能够顿时派幼我去
，但派人到国表
，千山万水也来不及
，这对基于互联网数字化的治理要求就更高了。

　　从国际化的角度来看
，对信息化的需要更火急
，压力更大
，反过来讲动力也越足。中国市场此刻下滑
，国表市场是一个巨大的舞台
，能够通过国际市场获得很大的增长空间。

　　海表市场也是差距出格大的。在非洲一些幼国度
，鞋都不怎么穿
，在德国或者美国这种工业蓬勃国度
，信息化基础很好
，人的素质也很高。有些处所网速慢得不得了
，就是老早的拨号那种
，险些不能用。这都是一些物理上的阻碍。

　　更大的阻碍是多说话系统。原来是解决国内的问题
，底层信息好多都是中文
，好比图纸、图文都是中文标签。但是你要全球协同研发
，美国人看不懂
，就得在图纸上加英文象征
，你的系统要可能处置多语种。

　　另表还有律例。在德国我们上ERP时
，但愿把人力资源信息集中在国内总部的服务器上。我其时是在德国
，德国有隐衷法
，不允许你把员工的信息放到德国以表
，欧盟以表都不能。这是犯罪的５亲懿坎焕斫
，以为德国搞独立
，其实底子不是。后来我就找了律例
，找了律师
，找结案例
，找了好多器材
，（来跟总部诠释）。中国人填表是要写信仰、政治形貌
，这些在欧洲是不允许的
，宗教信仰问都禁绝问
，不安有歧视。

　　但也有方便的处所
，SAP总部在德国
，德国人用这个很习惯
，用得比中国人还好
，由于他习惯用规划性、用流程去做事件。

一把手工程

　　这个刷新是很疾苦的
，涉及到做事方式的变动。有些人可能是阔气的不必要的
，有些部门是很被必要的
，可技术又不够了
，也是很疾苦的事件。这个刷新尤其是一些颠覆性的做事方式可能会裁减一些企业
，或者裁减一些人。作为企业内部来讲
，做事方式要发生变动
，要革自己的命
，这个也是蛮疾苦的一件事件。

　　这两年我压力也极度大
，刷新是*难治理的一个事件。从上到下
，各人的思想方式、做事方式都得发生变动。流程刷新更多是站在全产业链去看问题
，治理层不能只站在本位角度。这个说起来容易
，所有的人都是屁股指挥脑壳的
，由于你的绩效系统、幼我的成就感等都是在他自己分管的领域之内去实现的
，但是你要求的是所有人要站在整体利益的角度去看问题。

　　这是蛮难的
，但是你要设计出一套*美的绩效系统是不成能的。这种大的刷新不是短功夫可能见效的
，涉及到部门利益跟整体利益的关系
，短期利益跟持久利益的矛盾。这点极度难
，出格难。为什么强调肯定是一把手工程？由于若是不是一把手去做的话
，就很难逾越短期和持久利益、部门和整体利益的关系。

　　任何企业肯定会有绩效查核
，绩效查核*管用的是年度。持久效益的项目很难短期衡量
，只有老板自己可能克服这一点。他知路这个是持久利益。

　　2013年流程信息化项目组成立的时辰
，做规划的过程其实就是沟通的过程
，险些跟所有的治理层反复沟通。其时有一个比力共同的疑虑
，若是着眼于持久利益
，买通产业链
，短功夫内很难看到显著的成效
，但是花的资源很大。做这种项目*少是千万级的
，国表的一些同业号称几年之内要花几亿美金。你要很大的资源投入
，要带头好多人去做一件看上去如同逻辑上应该有益处
，但是短功夫内不愿定看到益处的刷新。

　　在这个时辰就是要看企业的辅导人是不是一种坚定的信仰的方式交往前推
，感触我就是要赌这一把。此刻鼎新比力成功的
，其实都是一把手下很大刻意做这个事件。

工业4.0不是一件产品
，不是一个现成的解决规划
，也不是一个软件
，它是一个方向。中国造作业在朝这个方向走的过程傍边
，*终主张是两个：*5656是更好满足客户的个性化需要
，第二就是更高效、更降低成本、更柔性。

但是中国造作企业应该达成一个共识
，不论工业4.0讲得天花乱坠
，你抓住了客户
，你就可能占主导职位。从这点上来讲
，中国的造作企业将来城市有很大的竞争优势。